-营销工程部，解决产品做出后能够卖得更好，能够有效上市的问题。

-财经管理部，负责产品的经营损益的管理。

-质量运营部，负责推动流程领域优化，经营目标的日常推进，风险跟踪和成本管理。

-人力资源部，负责推动组织优化，各重量级团队的角色认知、赋能，制定重量级团队与职能部门的绩效评价与奖金分配机制。

-其中，制造部、行销/服务部这类虚线部门是分解至其他大的职能部门之下的，为产品线进行支撑，如此产品线能够实现对业务流进行端到端的管理，这也是将华为研发视为流程型组织的重要基础。

值得注意的是，（大）研发体系下的产品管理部（约占研发团队5%-8%人员规模）的老大实线体系是给Marketing 汇报，虚线体系是给产品线总裁汇报，这样它就不受制于研发的管理。

三、研发管理部组织架构

此一研发组织的突出特点是：既有市场驱动的产品开发部门，又有技术驱动的平台和技术开发部门，是一个兼顾短期交付和中长期竞争力的均衡组织。多产品共平台，不能依赖平台与技术部门的推动，研发部长和架构&设计部才是关键。

四、研发基层团队微观阵型

华为采取更加灵活的、多样化的基层团队的阵型，比如构建完整交付团队，几个人就完整的对里面的专业和交付负责。

全矩阵型基层团队:按照交付集成、专业交付分设责任，协同持续完成开发交付。实践:按专业分组;强调专业精深。

以交付为中心团队:基于人员能力综合化可弱化协同;直接完整负责组合交付。

五、组织设计原则：“4 个有利于”

组织的设计，一定要靠战略驱动、流程决定，业务架构优化，即战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系“。

-有利于作战，组织的定位职责与接口规范明确之后，组织可以自协同、自运作，而不是什么事情都要去请示汇报，组织活力上去了，利于作战；同时，建设一个高效平台，作战单元是精兵突击（微观阵型），并在高效平台上运行，这也是有利于作战。

-有利于流程，按照流程来做事，通过IT 建设，把数据集中、实时、动态地呈现出来，以达到管理目的。

-有利于效率，围绕作战部门的定位，而非搞一堆管理部门，在组织设计中始终考虑怎么做作战更有效，而不是盯着更快出报表、更快做监控，更快做控制，导致一线作战人员比例很低。

-有利于结果，作战要看作战结果，导向商业成功，匹配业务流，始终围绕“攻下山头”，拿下目标为组织设计的原则导向。

需要重点提及的是，华为研发组织的“铁三角”——产品管理部、市场部、研发部，分别对竞争力、市场和研发负责，互相独立。如果没有产品规划、charter开发，研发是不允许项目开发的。华为公司在客户界面的接口也是唯一，即市场部。也就是说，产品的、市场的、研发的，去跟客户进行交流都统一由市场部统一协调，避免重复接触和需求不统一的情况。

（以上内容摘录、整理自《华为的研发管理》）

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